Comment avoir des conversations curieuses et courageuses

Cette fiche d’information vise à aider les personnes sur les campus à apprendre comment aborder et mener des conversations importantes de manière à réduire leur impact négatif sur leur santé mentale et à renforcer la confiance dans la relation.

L’importance de la communication

La communication, tant verbale que non verbale, est le fondement de toute interaction humaine. Elle est essentielle pour établir des liens et favoriser la sécurité. En fait, la communication non verbale a souvent plus de poids que les mots et peut influencer le ton et l’orientation d’une conversation, voire la faire échouer. Être attentif au langage corporel, aux expressions faciales, au ton de la voix et à l’environnement dans lequel se déroule une conversation permet de créer les conditions propices à un dialogue plus ouvert et plus efficace.

Si de nombreuses conversations sont positives et directes, d’autres peuvent s’avérer difficiles en raison du sujet abordé, d’objectifs incompatibles, de différences individuelles ou de circonstances extérieures.[1] La pandémie de COVID-19 a entraîné une augmentation significative de la communication en ligne, et en cette période d’incertitude permanente (due notamment au changement climatique, à la polarisation politique et aux conflits internationaux), un dialogue constructif est plus crucial que jamais.[2] Des conversations curieuses et courageuses nous permettent d’aborder les problèmes (tels que les malentendus, le mauvais rendement, les attentes non satisfaites ou les conflits interpersonnels) et de maintenir les relations.[3]

Défis et conséquences liés au fait d’éviter les conversations

L’absence de telles conversations peut avoir de graves conséquences sur le bien-être individuel.[4] Par exemple, dans le domaine des soins de santé, des recherches ont montré que le fait de ne pas s’exprimer peut entraîner des erreurs médicales et mettre en danger la sécurité des patients-es.[5]   

Dans un environnement postsecondaire, les conversations difficiles font partie intégrante de la vie quotidienne, que ce soit avec des amis-es, des pairs-es, la famille, des collègues, le personnel ou les professeurs-es. Parfois, des conversations difficiles peuvent survenir, en particulier lorsqu’il est nécessaire d’aborder un conflit, de donner un retour d’information ou de discuter de sujets sensibles. Ces conversations peuvent être source d’anxiété. Malgré cela, une communication ouverte et honnête contribue à favoriser des attitudes positives, à réduire la stigmatisation et à encourager les étudiants-es à s’engager dans la vulnérabilité.[6] De telles pratiques de communication sont non seulement essentielles pour établir la confiance et faire preuve d’empathie, mais aussi pour soutenir la santé mentale.[6]

Les conflits ne sont pas un signe d’échec ; ils font partie intégrante des interactions humaines. Savoir gérer les conflits avec tact et courage est une compétence qui peut s’acquérir et qui peut mener à la compréhension, à la collaboration et à la croissance.[7]

Mazzone et al.[8] affirment que dans les environnements postsecondaires, le personnel reste souvent silencieux sur les problèmes liés au lieu de travail (tels que l’intimidation, le harcèlement, les conflits, etc.) car il estime que le milieu de travail n’est pas suffisamment sûr pour soulever des préoccupations. Une étude réalisée en 2017 par Bravely[9] a révélé que 70 % des employés-es évitent les conversations difficiles avec leurs supérieurs-es, leurs collègues ou leurs subordonnés-es, en particulier sur des sujets tels que le rendement, la croissance, les relations interpersonnelles et la culture d’entreprise. De même, l’incapacité à avoir des conversations difficiles avec les membres de l’équipe a été identifiée comme le plus grand défi auquel sont confrontés les cadres.[10] Les employeurs et les employés-es se trouvent souvent dans des situations où ils et elles ne savent pas comment avoir ces conversations.

Créer un campus psychologiquement sécuritaire

Lorsque les étudiants-es, le personnel et les enseignants-es étudient ou travaillent dans un environnement moins sécuritaire, cela crée une culture d’anxiété et de peur qui inhibe l’apprentissage et la collaboration.[11] Cet environnement peut entraîner des relations tendues, une baisse de productivité, du stress, un épuisement professionnel, un désengagement, des problèmes non résolus et un épuisement émotionnel.[12] Tous ces facteurs peuvent avoir un impact négatif sur la réussite et le moral sur le campus. La sécurité psychologique, c’est-à-dire le sentiment de pouvoir se montrer tel que l’on est et de prendre des risques interpersonnels sans craindre de conséquences négatives sur son image, son statut ou sa carrière, est essentielle pour contrer ces effets.[13]Les recherches menées par Soares et Lopes [13] démontrent que les enseignants-es qui pratiquent un leadership authentique et créent un environnement psychologiquement plus sécuritaire ont un impact positif sur les résultats scolaires.

Obstacles à la tenue de conversations curieuses et courageuses :

Obstacles personnels [14] :

• Peur des émotions, des conflits ou de dire quelque chose de déplacé
• Manque de compétences pour gérer les conversations difficiles
• Différences d’opinions ou de points de vue
• Peur d’offenser l’autre personne, de subir des représailles, de perdre des amis-es, de perdre sa position ou de compromettre ses résultats scolaires
• Manque de confiance en soi et conviction que son propre point de vue est moins valable
• Expériences passées de préjugés et de discrimination fondés sur la race, l’identité, le handicap ou d’autres motifs

Obstacles organisationnels [15] :

• Canaux d’information restreints
• Manque de retour d’information ou de soutien
• Culture qui décourage les questions
• Communication trop formelle
• Structure hiérarchique
• Dynamiques de pouvoir

Conseils clés à garder à l’esprit pour avoir des conversations curieuses et courageuses [2,7] :

• Comprenez la différence entre désaccord et conflit.  Les désaccords et les conflits peuvent  être considérés comme un continuum lorsque les opinions divergent. Les émotions et les enjeux sont moins importants dans les désaccords et beaucoup plus importants dans les conflits. Reconnaître ce continuum peut vous aider à réagir plus efficacement et à maintenir des conversations constructives.
• Abordez les conversations avec curiosité et considérez les dialogues difficiles comme une occasion d’apprentissage.
• N’évitez pas les sentiments ; ils sont souvent au cœur des désaccords. Éviter les sentiments peut se traduire par un changement de sujet ou une minimisation des émotions. Accepter les sentiments signifie reconnaître les émotions avec ouverture et empathie.
• Concentrez-vous sur ce que vous pouvez faire et engagez-vous dans la conscience de soi en prêtant attention à votre rôle, en gérant vos réponses, vos déclencheurs, vos préjugés et en régulant votre comportement et vos émotions.
• Privilégiez la relation plutôt que d’avoir raison.
• Vous ne connaissez qu’une partie de l’histoire, pas toute l’histoire. Soyez curieux-se d’explorer ce que vous ne savez pas.
• Écoutez pour comprendre le point de vue de l’autre personne, pas seulement pour répondre.

GUIDE ÉTAPE PAR ÉTAPE POUR SE PRÉPARER, S’ENGAGER ET ASSURER UN SUIVI EFFICACE

Se préparer à la conversation

• Préparez-vous mentalement et émotionnellement.
• Comment me sens-je en ce moment ? Ai-je choisi un moment où l’autre personne et moi-même sommes calmes et capables d’avoir une conversation constructive ?
• Réfléchissez à vos intentions.
• Pourquoi ai-je cette conversation et quel résultat espère-je obtenir ?
• Gérez vos propres émotions.
• Comment vais-je gérer les émotions qui pourraient surgir ? Quels sont les éléments susceptibles de me déclencher et comment puis-je les gérer ?
• Choisissez le bon environnement.
• Est-ce le bon endroit pour avoir une conversation ouverte, ou y a-t-il un autre endroit où l’autre personne se sentirait plus à l’aise ?
• Soyez conscient-e de votre langage corporel et de votre ton.
• Quels signaux non verbaux suis-je susceptible d’envoyer ? Ai-je un ton calme qui favorise la connexion ou suis-je sur la défensive ?
• Soyez prêt-e à écouter.
• Suis-je prêt-e à écouter sans juger et à comprendre le point de vue de l’autre personne ?
• Sachez quelles ressources sont disponibles.
• Est-ce que je sais quelles ressources de soutien sont disponibles sur le campus et en dehors ?

Inviter l’autre partie à discuter

• Soyez invitant-e lorsque vous demandez.
• Quels mots puis-je utiliser pour montrer que je veux comprendre et non blâmer ?

Exemple : « La réunion de groupe de la semaine dernière était tendue. Je me demandais si tu es disposé-e à en discuter avec moi afin que nous puissions mieux nous comprendre ? »

• Soyez prêt-e à accepter que l’autre partie refuse.
• Comment vais-je réagir si il/elle ne souhaite pas discuter maintenant ?

Exemple : « D’accord, si tu changes d’avis, fais-le-moi savoir. Notre relation est importante pour moi. »

Pendant la conversation

• Faites preuve de respect, d’ouverture d’esprit et écoutez activement (en accordant toute votre attention, en allant au-delà de la simple écoute de votre interlocuteur-trice et en lui donnant votre avis).
• Est-ce que j’écoute mon/ma interlocuteur-trice avec un esprit ouvert ?
• Est-ce que j’accorde toute mon attention au point de vue de mon/ma interlocuteur-trice ?
• Restez calme et serein-e, en utilisant une communication non violente.
• Puis-je rester calme maintenant, ou serait-il plus sain de faire une pause et d’y revenir plus tard ?
• Utilisez des déclarations à la première personne.
• Suis-je capable d’exprimer comment la situation m’a affecté-e sans accuser ?  
• Faites preuve d’empathie et cherchez à comprendre le point de vue de l’autre personne.
• Est-ce que j’essaie de comprendre comment la situation a affecté l’autre personne ? Quelles informations me manquent ?  Qu’est-ce que je ne sais pas qui pourrait m’aider à comprendre l’autre personne ?
• Évitez les réponses défensives qui ferment la discussion plutôt que de l’ouvrir.
• Suis-je capable de rester ouvert-e même si je me sens critiqué-e ?
• Restez concentré-e sur le sujet principal.
• Est-ce que je garde la conversation centrée sur le sujet en question ?

Exemple : si d’autres questions surgissent, vous pouvez dire : « Cela semble très important pour toi. Nous pourrions peut-être en discuter à un autre moment. Pour aujourd’hui, je me demande si nous pourrions rester concentrés sur cette question ».

• Posez des questions pour confirmer votre compréhension.
•  « Je t’ai entendu dire x, y, z. Ai-je bien compris ou ai-je manqué quelque chose ? »
• Paraphrasez et cherchez un terrain d’entente/quelque chose sur lequel vous êtes tous les 2 d’accord lorsque la conversation semble bloquée.
•  « Je me demande si nous ne sommes pas un peu bloqués sur ce point. Je t’entends dire « x » et je dis « y ». Comment penses-tu que nous pourrions trouver un terrain d’entente ici ? » 
• Faites une pause si nécessaire. Si vous ne vous sentez pas au mieux de votre forme, il peut être dans l’intérêt de tous de faire une pause et de reprendre la conversation un autre jour. Il est important de reconnaître votre propre besoin de faire une pause et de suggérer de poursuivre la conversation plus tard.
• Cette conversation est-elle productive pour le moment ?  Y a-t-il quelque chose que je puisse dire pour la remettre sur les rails, ou dois-je demander une pause ?
• Reconnaissez que l’excitation émotionnelle et le malaise sont normaux, mais si vous vous sentez en danger ou dépassé-e, suggérez de reporter la conversation.
• Est-ce que moi-même ou mon/ma interlocuteur-trice ressentons des émotions trop fortes qui suggèrent que nous devrions faire une pause ?

Comment mettre fin à une conversation

• Résumez les points clés et les accords.
• Nous sommes-nous mis d’accord sur les prochaines étapes ou actions à mener ?
• Reconnaissez l’importance de la relation.
• Comment puis-je exprimer ma gratitude pour le temps que l’autre personne m’a consacré-e et sa volonté d’engager cette conversation avec moi ?

Après la conversation

• Assurez le suivi et veillez à une communication claire.
• Puis-je assurer le suivi pour clarifier certains points ou exprimer ma sincère gratitude ? Suis-je authentique et sincère dans mon suivi ?
• Réfléchissez à la discussion, à l’apprentissage et à la croissance.
• Comment me sens-je après coup et qu’ai-je appris de cette conversation ?
• Entretenez la relation.
• Comment puis-je continuer à approfondir la confiance avec cette personne ?
• Prenez soin de votre bien-être et pratiquez l’auto-compassion.
• De quoi ai-je besoin maintenant pour prendre soin de moi après la conversation ?
• Rechercher un soutien professionnel, si nécessaire.
• Serait-il utile de parler à un-e conseiller-ère ?

D’après le livre Difficult Conversations de Stone et al.[14], 3 types de conversations peuvent avoir lieu lorsque les enjeux sont importants : les conversations sur ce qui s’est passé, sur les émotions et sur l’identité. Leurs recoupements et leurs accents varient, mais il est important de déterminer quelle conversation prédomine à un moment donné.

Ce qui s’est passé : au lieu de penser que vous savez tout ce qu’il y a à savoir sur ce qui s’est passé ou de vouloir convaincre l’autre que vous avez raison, soyez curieux-se de connaître son point de vue sur ce qu’il/elle pense qu’il s’est passé. Vous apprendrez certainement beaucoup !

Émotions : au lieu d’étouffer la discussion sur les sentiments ou de ne pas les exprimer, faites de la place pour comprendre les sentiments de l’autre de manière respectueuse et sans jugement. Vous devrez aborder activement les sentiments du moment avant de traiter le contenu de la discussion. Exprimer l’impact que quelque chose a eu sur vous peut aider à la compréhension.

Identité : Notre identité est au cœur de ce que nous sommes. Il est important de reconnaître ce qui peut être perçu comme une menace pour notre identité ou un élément susceptible de nous déstabiliser. Plus notre identité est riche et variée, plus nous serons confiants-es et ouverts-es. L’autre partie aura également des identités différentes. Plus nous serons respectueux-se de ce qui est en jeu pour chaque partie, plus nous pourrons répondre rapidement aux préoccupations.

EXEMPLE DE SCÉNARIO :

Imaginez un conflit portant sur la contribution de chacun-e à un projet d’équipe.  Au cours de la discussion, les 3 types de conversation (ce qui s’est passé, les émotions et l’identité) pourraient être présents à différents moments.

Dans ce scénario, Sophia est en colère contre Jamal qui n’a pas fait sa part du travail sur un projet d’équipe qui devait être rendu.

Aspects de la conversation	Adopter une approche fermée dans la conversation	Adopter une approche curieuse dans la conversation
Ce qui s’est passé	Être trop sûr-e de savoir exactement ce qui s’est passé, sans laisser de place à d’autres points de vue.	Exprimer clairement ce que vous pensez qu’il s’est passé, mais rester ouvert-e à la possibilité que vous ne disposiez pas de toutes les informations. Être curieux-se de connaître l’expérience de l’autre personne.
Exemple	Sophia : « J’ai fait le graphique et la discussion, et tu étais censé écrire la première partie, mais tu ne l’as pas fait. J’ai dû me dépêcher tard hier soir pour l’écrire et le rendre. Tu ne mérites pas que ton nom figure dessus. »	Sophia : « Hier soir, je n’ai pas reçu la première partie de ta part et je suis restée debout tard pour la terminer, après avoir déjà fait le graphique et la discussion. N’étions-nous pas clairs sur qui faisait quoi ou est-ce que quelque chose t’a empêché de la terminer ? »
Émotion	Penser que les émotions n’ont pas leur place dans la discussion ou les utiliser pour blâmer/humilier.	Être ouvert-e à l’expression respectueuse des émotions et être disposé-e à explorer les émotions qui peuvent surgir au cours de la conversation.
Exemple	Jamal : « Tu es hystérique. Ce n’était pas si grave. Cela ne représentait que 2 % de la note. Remets-t’en. »	Jamal : « On dirait que tu es en colère contre moi et que je t’ai déçu. C’est bien ça ? Je ne voulais pas te mettre en colère ou te décevoir, mais je vois que c’est peut-être le cas. »
Identité	Ignorer les problèmes potentiels liés à l’identité ou utiliser des jugements sur l’identité pour mettre fin à la conversation.  S’accrocher fermement à ses propres problèmes d’identité au point d’empêcher toute conversation.	Reconnaître que les 2 parties peuvent avoir des problèmes d’identité en jeu et être disposées à les explorer provisoirement pour mieux les comprendre.
Exemple	Sophia : « Je savais que j’aurais dû demander un autre partenaire. Tu ne finis jamais ton travail. Tu n’as pas de TDAH, tu es juste paresseux. Je préfère travailler seule, car je suis plus efficace. »	Sophia : « Je sais que j’ai tendance à rendre les choses tôt, à tout vérifier 3 fois, et cela peut être difficile pour ceux et celles qui travaillent différemment de moi.  Nous aurions peut-être dû discuter de nos attentes avant de nous lancer dans le travail. »

Vous souhaitez approfondir le sujet ? Si vous souhaitez découvrir une méthode pratique pour mener des conversations difficiles et courageuses, notamment en réfléchissant aux aspects « Ce qui s’est passé », « Émotions » et « Identité »[14], vous pouvez cliquer ici pour accéder à une fiche de travail imprimable.

Ressources du campus

• Western University’s Guide for Courageous and Respectful Conversations (Guide de l’Université Western pour des conversations courageuses et respectueuses)
• University of Toronto Tipsheet on Managing Difficult Conversations (Fiche-conseils de l’Université de Toronto sur la gestion des conversations difficiles)
• Resources from Queen’s University on Managing Difficult Conversations (Ressources de l’Université Queen’s sur la gestion des conversations difficiles)

Ressources du CISMC

• Plus forts ensemble – Cours en ligne
• L’autoréflexion critique en action – Fiche d’information
• Colère – Fiche d’information
• Régulation émotionnelle – Fiche d’information
• Limites – Fiche d’information
• Working Your Wheel: Indigenous Self Care – Webinaire

Nous remercions tout particulièrement la Dre Chandlee Dickey de l’Université Western Ontario pour sa contribution à cette fiche d’information.

---

[1] Kalra M. Managing Difficult Conversation. J Soc Health Diabetes. 2018;6(2):104–5. doi: https://doi.org/10.1055/s-0038-1675677

[2] Difficult Dialogues National Resource Center (DDNRC). Strategies for current challenges in dialogue facilitation [Internet]. Ann Arbor: DDNRC; 2020 [repéré le 8 mai 2025]. Disponible à : https://d3n8a8pro7vhmx.cloudfront.net/ddnrc/pages/20/attachments/original/1603824545/Strategies_for_Dialogue__%285%29.pdf?1603824545

[3] Priftanji D, Hill JD, Ashby DM. Managing Difficult Conversations. Am J Health Syst Pharm. 2020;77(21):1723–6. doi: https://doi.org/10.1093/ajhp/zxaa149

[4] Kardas M, Schroeder J, O’Brien E. Keep talking: (Mis)understanding the hedonic trajectory of conversation. J Pers Soc Psychol. 2022;123(4):717–40. doi: https://doi.org/10.1037/pspi0000379

[5] Pan DST, Chua MT, Soh CHW, Lau TP, Koh PL, Yap ES, Yeo CHX, Chan GWH. Examining barriers and motivations to speak up on medical errors in a simulated clinical emergency: a mixed-methods study. Teach Learn Med. 2023;37(1):41–55. doi: https://doi.org/10.1080/10401334.2023.2290611

[6] ‌Wu QL, Street RL Jr. How communicative environments affect college students’ mental health help-seeking during COVID-19: a cross-sectional study. J Am Coll Health. 2023;73(1): 380-9. doi: https://doi.org/10.1080/07448481.2023.2224435

[7] Gallo A. How to master conflict resolution [Internet]. Harvard Business Review;2024 [repéré le 22 mai 2025]. Disponible à : https://hbr.org/2024/10/how-to-master-conflict-resolution

[8] Mazzone A, Karakolidis A, Pitsia V, Freeney Y, O’Higgins Norman J. Witnessing bullying at work: Employee silence in higher education institutions. High Educ Q. 2024;78(3):640-655. doi: https://doi.org/10.1111/hequ.12472

[9] Bravely. Understanding the conversation gap: Why employees aren’t talking and what we can do about it [Internet]. New York: Bravely; 2019 [repéré le 22 mai 2025]. Disponible à : https://learn.workbravely.com/hubfs/Understanding-the-Conversation-Gap.pdf

[10] Scott S. GoodPractice Insights: The learning habits of leaders and managers [Internet]. Edinburgh: GoodPractice Ltd; 2012, juin [repéré le 22 mai 2025]. Disponible à : https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/goodpractice-marketing/GoodPractice+Insights+June+2012.pdf

[11] Lazor J, Talarico S. Optimizing the teaching and learning environment by creating psychological safety [Internet]. Toronto: Office of Faculty Development, Temerty Faculty of Medicine, University of Toronto; [date inconnue] [repéré le 22 mai 2025]. Disponible à : https://meded.temertymedicine.utoronto.ca/sites/default/files/assets/resource/document/psychological-primer_0.pdf

[12] Drayton M. Anti-burnout: how to create a psychologically safe and high-performance organisation. Abingdon: Routledge; 2021.

[13] Soares AE, Lopes MP. Are your students safe to learn? The role of lecturer’s authentic leadership in the creation of psychologically safe environments and their impact on academic performance. Act Learn High Educ. 2020;21(1):65–78. doi: https://doi.org/10.1177/1469787417742023

[14] Stone D, Patton B, Heen S. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books; 2010.

[15] Baker T, Warren A. The nine common barriers to communication. In: Conversations at Work: Promoting a Culture of Conversation in the Changing Workplace. London: Palgrave Macmillan; 2015. p. 54–74. doi: https://doi.org/10.1057/9781137534187_5